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“智·胜未来出口系列论坛”邀请到深圳合众资源·3A管理顾问公司执行总裁肖智军先生,为出口企业解析如何以精益管理带来基业长青,带来企业的持续经营。

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肖先生被业界誉为国内现场管控第一人,他所在的合众资源·3A企业管理顾问公司是一家以制造企业生产运作管理、技术研究、工厂管理项目咨询为核心业务的专业管理顾问公司。自2000年成立以来,已成功的为国内众多知名企业实施项目咨询服务,比如TCL、美的、康佳、格力电器、宇通客车、吉利汽车等等。

肖智军:3A顾问公司大部分是来自于三星、理光、奥林巴斯、爱普森,这些世界知名的企业。他们没有酒类生产行业的经验,可是已经辅导第四年了;他们没有钢铁行业的工作经验,做到第五年了,并且还能给炼钢企业提升品质管理水平;化工企业、奶粉企业、办公家具等等。还有恒安、三一重工等等。我看看本省,王老吉、森立空调、广源机械、佛山、福田电器,第三年了。还有中山金马科技,东光万恒通家居,东光时代皮具等。没有这个行业的工作经验,没有在这样的企业工作过,为什么能够帮他们提升经营水平?那是因为管理是相通的,思想决定高度,你用什么样的思想来经营你的企业、来管你的企业就会带来不同的结果。

很多企业,工作出了错,工作素质不高,要加大处罚力度,可是从来没有想过能不能提升管理水平减少工作出错。比方说举个例子,一个两岁的小孩,他把鞋穿反了,正不正常?十分正常。我们处罚他,打他屁股、骂他、训斥他:你为什么把鞋穿反,我告诉你穿正确,下次不许穿反。有用吗?没有用。可能有人说肖老师,两岁小孩不懂,明年以后他就懂了。那你能不能跟我说说肖老师,这些新工人不用管他,一年以后他就是熟练的工人,你肯定不敢这么说。我们要的是现在这个结果,而不是一天以后,那怎么办?很简单,我提升管理水平,我就会让两岁的小孩把鞋穿对。怎么做?准备两个红色标签,两个蓝色标签,红色标签铺上一个鞋算一个,蓝色标签,铺上一个鞋算一个,告诉他:宝 宝来,红色对红色,蓝色对蓝色。OK,立马就会了。如果你思想再开放一点,小朋友喜欢的动物卡通,两个红色大象,两个篮色小猴,象对象、猴对猴,就会穿对了,不需要等一年以后。所以管理水平决定了企业赚钱的多少。

第一个,精细化管理的要点:数据化。什么是数据?第一,客观事物的描述可以是定性的,也可以是定量的。第二,用于管理决策的数值或者字符,第三,计算机可以识别的标准格式,我们称之为数据。因为现在是一个计算机普及的时代,一定要把计算机好好利用起来,能够让计算机识别的才叫做数据。

第二,有效的开展数据统计分析的前提条件是什么?首先要具有管理思维,也就是说,作为企业的高层,你一定要认识到要有数据意识。经验固然很重要,但是图表数据说话,你有这样的意识、思维,在这样的情况下我们所获得的信息要量化、要数据化。第二,我们所展开的数据要全面。第三,记录要完整。我们到一些企业去看工人的记录是很随意的,不完整,不准确。另外一个,指标要正确,你需要分析什么样的指标、数据,是质量还是故障,是哪一种故障,是一次性合格率,还是终检合格率,它是直通率,不同的指标会带来不同的结果。报表的规范,这是要开展数据统计库的前提条件。

第三,推进数据化管理的要点。有这么几个要点:数据和管理都具有三维度的特性;问题应该是可以提前定义的;不为问题的改善空间人为设限;在数据思维的引领下找改善机会;经验在数据化中如何发挥作用。

我花一点时间对这五条分别做一些解释。

第一条,管理和数据有三维特性。我们看一下有精密度和准确度。我们打靶的图形(见图),这个精密度不高,准确都很准确,都在靶心附近,但是精密度不高,它没有聚焦那个点,它虽然聚集在一点,但不在大靶心上。这个才能精准度和精密度,所以我们指标的确定要强调精确度和精密度。数据第三纬度就是时间,数据不仅仅是是XY,数据和时间相关。在时间里面最重要的是节拍。我们知道很多虔诚的藏民信佛教的、赞成佛教,他可以几个月的时间围绕着一个雪山走几步、拜一拜、爬一爬。我们一看:哇,三个月啊,好辛苦哦,这不累死了。其实你去问他们累不累,他们不累,为什么?他是按照一定的节拍,走几步,趴下去,再起来,他把手掌保护好、把膝盖保护好。他在做一种运动,就像我们做瑜珈一样、刷太极一样,他是在做一种运动。所以运动,他是按照节拍在做,就像一种运动,他不觉得累。同样,对企业来说生产计划的节拍非常重要。很多企业为什么乱?就是我们的计划没有节拍性,它不是一种滚动计划,每个人要提前几个礼拜要制定出什么数据处理、什么信息要明确,计划、采购、生产、投入、入库、出库到码头不断的滚动向前,提前几个礼拜可以允许你修改百分之多少。这在很多企业一定要保持生产计划的节拍性,否则不断的插进去,没有几个人能把事情做得好。这个量比上个礼拜多了200%,你人呢、你的设备呢、你的材料呢?如果计划没有节拍性,不能够滚动的向前,你管理起来是非常困难的,会造成很多失误、造成质量上的失误,质量故障、质量问题、质量成本损失,甚至最终还交不了货。

第二条,问题其实是可以被提前定义的。也就是说,我们很多企业,那些干部、工人经验很丰富,你问起来他懂,他能说出来,可是不同的人说法不一样。我们在很多企业看的记录,同样的设备写问题、描述现象用的词都不一样,你很难去分析。你要把问题定义,明确定义这个对象范围、问题的类型,质量问题、故障问题、成本问题。在故障问题里有多少类,成本问题有多少类,质量问题有多少类,要具体分类,再明确具体管理,提前定义。比方说这是我们辅导的一个汽车玻璃企业,全国定义出来的,用代码ABCDE再加数字,问题全面数据化,所有发生的几百件问题全部可以找到对应的编码,原来是很乱的,各自凭自己的经验、文字功底在写,根本没有办法去分析、统计。标准化,就是问题是可以事先定义、可以事前标准化的。我们现在有计算机,一旦标准化了、一旦数据化,计算机分析起来是非常简单的。但是你没有这个过程,你根本就没有定义,完全是凭经验、凭感觉在做就不行。

第三条,不为问题改善空间人为设限。什么意思呢?很多时候我们到企业去问管理者,合格率是多少,利用率是多少,综合效率是多少,一说起来就很高,合格率90%几,设备的效率80%、90%,这个都是他的经验。像一个企业,这套设备当时问的时候,他说有80%-85%的利用率,我们看的出不相信,我们建议他的领导在设备的关键部位装一个监测器。装了之后,它是每18秒一个节拍,我每18秒检测一次,检测到了蓝色,没检测到白色,把这个图画出来。结果一画、一算,这个设备的利用率才42.66%。根据经验认为有80%-85%,但实际上测出来只有42.66%,所以往往不要相信他的经验带来的一个数据,而要相信我的客观事实。现在经过一年以后,我们已经把它提高到了70%几。

还是一个问题,部门问题的改善空间认为设限。在这个企业发现一台设备,这个产能总是达不到设备应有的产能。公司领导层觉得很奇怪,买回来为什么达不到这样的产能,问经理也不知道,问主任,他看着它在不断的生产,他说没问题。后来我们建议他,你这是钢化玻璃,要生产钢化玻璃,温度升高、补风、温度降低,一个周期钢化玻璃完成。我们测量看看24小时有多少问题跟这个周期产生,连续测了几天之后发现一个问题,连续测了几天之后把图一画出来发现一个问题,在这个位子,每天晚上三点钟到四点钟,拉得很长,打得很长,觉得很奇怪,不应该这么长。就拿着这个指标图去问下面那些工人,我们经过测出来之后是这个结果,马上三四点钟为什么跟平时不一样?当班长、工人看到这个数据之后,很老实的说:对不起,我们每天晚上三点到四点在睡觉。因为三点到四点钟领导不在、部门经理部不在、主任不在,只有班长和工人在,天天在睡觉。所以相信数据,不要让你反应的问题迷惑了你的眼睛,告诉你这个已经80%了,没有多少空间了,告诉你已经90%了,根本没有空间了,不要相信,相信数据。

第四条,在数据思维领导下寻找改善空间。现在很多企业不吝资金,花了巨资,ERP、IP信息化,许了很多钱,收集了大量的数据,每天有大量的数据,可是这些数据该怎么用呢?这是中国企业普遍存在的问题。我们到很多大型的企业去,他们很有钱,他们舍得花钱,收集了大量的数据,可是不会用?钢铁的产量、钢铁的质量怎么做都做不过日本人、做不过韩国,为什么?他没有精细化管理,还是凭经验在做管理。我们听了之后,把这些数据告诉他。我们就引导,比方说轧辊有一个问题是脱锌,我们就问他轧钢有这么多轧辊,这个脱锌是怎么回事?他们说我们也不知道,希望你们老师给我们做一些指导再问。我们再问,这个轧辊脱锌,有没有分析过到底在哪些地方脱锌呢,是不是轧辊全部脱锌呢?他们说根据我们的经验好像这个没有特别的现象,不会聚集在某个地方,都是轧辊、都是样板、都是这个钢板流过去。我们说我们来分析一下,结果列出表一看,发现F2这个地方的轧辊脱锌占了大部分,18次脱锌脱了6次。这个问题暴露了,也就是说镀锌脱落就在F2这里。那就好办,就查为什么F2这个地方掉锌,那是哪个螺丝错了,还是这个地方有特别的构造啊,这些都是通过数据的分析所带来了。就像这个企业一样,花了很多钱收集了很多数据,但是该怎么做。通过收集这些数据之后,这些数据怎么反过来能指导你的生产,周期缩短、质量提高、成本降低、故障减少,该怎么做不知道。

第五条,经验重不重要?重要。在什么地方重要呢?在数据化过程中它有这样的作用,首先跳过数据化,这个人干了十年、二十年生产主任、生产副总,可是一说管理、一说数据分析、一说工业化思维,没有。凭经验,我在这里干了二十年了、我在这个行业干了三十年了,我知道这个该怎么应对。这个是数据化、标准化最大的障碍。只凭经验办事是缺乏管理信息的表现。也就是说,你除了经验不知道该怎么办?你不能反驳他,图表数据可以反驳你的经验。我告诉你80%是错的,你只有40%,我东西摆在这里,你一定出了问题了,为什么凌晨三四点钟总是不对,我把数据拿出来给你看。所以没有数据分析的时候,你是无法驳斥他的经验的,不管他的经验正确与否。你本来可以做到90%甚至100%的,你没有证据做,你相信他的经验,你只做到60%、70%,你可以赚到更多的钱的,你可以减少更多损失,你的交易可以更高,你的成本可以更低,你的质量可以更低,这个可以更好,你是你没有数据,你相信他的经验,只做到了60%了,你少赚了更多的钱。

问题可以类型化、具体化的时候不需要经验,我们不能完全否定经验的重要性。这个问题该怎么描述,有多少种类的问题可以把它找过来。

  还有一个做分析的时候可以用他的经验,什么分析呢?交叉分析。我们按人、设备、材料、方法、测量、时间等等分析,如果这么分析会有几百种组合,几百种都去做是做不出来的,是浪费时间精力。这个时候要根据你的经验,把人和压力组合起来好,还是批次和工艺、岗位组合起来好,这个时候经验就有用了。

  这是我简单的介绍了一下数据。为什么介绍这个东西呢?我们企业本来可以做赚更多的钱,可以有更少的损失。可是因为我们过于依赖经验,我们并没有追求百分之百的好结果,而是靠着经验,这个经验出了这个问题,它是对策的。可是这个对策是最好的吗?不知道,是不是最好,完全跟他的经验有关系。你换一个人经验更强,可以对策更好。所以要想获得更高的效率、更低的成本、更好的质量,我们要以数据化、以数据说明你可以获得更多的效果。

  第二,构建持续的盈利的创新体系。作为企业来说,做外包也好、做工厂也好,我们是在做生意,做生意要的一个赚钱的结果。但是我希望这种赚钱不仅仅是今年发生,我还希望明年发生,后年还发生,我今年赚五百万,希望明年赚六百万,后年赚七百万,甚至赚得更多,我不希望今年五百万,明年是赚两百万。要使这个好的结果能够持续的发生,怎么办呢?我们先看一下。

  一个企业发展有一个高速成长期、安定期和稳定期。在高速成长期靠什么?靠老板、靠公司领导的决策、靠他的胆识、靠他的眼光,我投这个行业,我现在要找银行贷一个亿,不怕,我还的起,为什么?只要我把设备买回来、把产品做出来,一定能卖出去,那是属于高速扩展了,那时市场非常好。这个是要靠老板的。你来判断什么时候是高速扩张期,什么时候钱从银行借过来,几个月之后,产品出来还能卖两年,你这个架构能够卖一年、卖两年,你把这个钱赚回来再还给银行。这是需要你的眼光和魄力的,这个时候企业领导起着巨大的作用。

  随着高速发展成长期到了,安定期和稳定期就不是靠你的魄力了,这个时候是靠真正科学的管理。设备摆在那里了,好多企业都投了设备了,你的对手大家都投了,这个时候拼管理了。成本怎么能比对手低一点呢?周期、交货期怎么能比对方短一点呢?怎么让质量更好的满足客户的需要呢?这个时候拼管理。所以在企业进入到安定成长期和稳定期的时候,科学的管理将成就未来。

  刚才裴博士的资料里面也显示了,竞争压力也大,人工每年在上涨,材料在上涨,各种各样的变化,竞争压力会觉得大。售价被压低,劳务费上升,原材料涨价,汇率损失大,管理成本高,怎么办?提高产品售价?这很困难的,跑到越南买去了、到印度买去了,他不买你的了,所以这好像不能提高,甚至实际上我们很多产品年年被压价。降低人工待遇?你还降低,你连工人都找不到。上个月中山讲课,那个老板跟我说,五年前我们怎么招工的呀,在门口贴一张纸,我想招工,上午招工,到了下午去一看,黑压压一片。然后人力资源总裁把门打开一点点,你进来、你进来,跟选美一样。他说现在招工,广州一场大会、中山一场大会,我开车个车去,租辆车,然后二十个人招进来,来,你先到我部门看一下,我拉着车来回送你。看什么?我的工厂宿舍有空调,看我的食堂有什么肉吃等等。很难的,所以要想降低工人待遇,门儿都没有,只会增加。压低采购单价。好啊,你自己说好了,人家也要赚钱的,人家也是企业。正确的是降低固定成本和隐性成本,我们要轻装上阵。比方说我们要提高管理水平,同样是一百万的设备,别人管理得好可以用二十年,你管理不好,用过五年、八年就像旧的一样,破烂不堪,就要报废了,你又得投一百万进去。你不比你的竞争对手多很多钱啊?你看好像是设备坏了,买新设备,可是人家用的时间比你长一倍,你的对手成本就比你低。要提高各类资源的利用效率,比方说加快周转,你不要占用那么多资金,你的库存周转大幅度提高。我们现在很多企业都是一两个月的库存期、原材料期,太高了,能不能压到十天,我超这个方向努力,这个能够做大竞争力。

  如何看待企业的利润来源。销售是减去各种生产成本是毛利,再减去管理营业成本是净利,利润做企业要赚钱。利润做企业来讲,我们要赚钱,利润最大化就相当于销售最大化减去费用最小化,也就是等于开源节流。如何开源节流呢?你有没有系统的思维和落地的方式呢?我们看一下,我们要提高利润,我们要赚钱,我们要赚更多的钱,我们同样的销售额希望利润率更高,或者说我们要销售额还要增加,利润还赚更多,开源节流。如果做到开源节流,有经营目标了,我们还有经营战略,我们要提高销售力,我们要经常体验方案,我们要服务改善,我们要交货期改善,我们要质量保障,我们要追求低成本,这是我们的经营战略、经营目标。

  有的经营战略失败,怎么实现一个经营战略?靠课题。我们要制定课题,每半年制定一批课题,减少材料用量,降低采购成本,生产效率提升,我们要制定一些课题。要实现这些课题,我们还有一些具体的改善行动,比如说动作量被改善,比如成本低,比如一次性合格率的提高,比如新人培训等等,建立新工人培训道场、人才工厂,让新工人快速的把作业要素提 炼出来。新工人来了作业要素操练完了就组合上来,要做一些改善行动。改善行动和利润增长怎么联系起来?通过计划连接起来。

  构建持续盈利的经营管理体系。我们前面讲过,做企业要赚钱,但是这个赚钱,我希望今年有、明年有、后年还有,怎么办?管理过程、控制过程。良好的过程控制才能带来良好的结果,没有好的过程控制,结果突然变好了,有可能是你的运气好,就那么一次。上个礼拜六香港六合 彩中头奖1.5个亿,我从来没有买过六合 彩,我礼拜六去买,结果没有买到,没有中到,白买了。这个运气是不可期望的。过程控制,能够让你看到好的结果,能够持续的发生。经营目标,中长期目标,经营战略,经营课题,实现的措施,这个是通过公司经营计划和部门实施计划来实现,把过程控制住了,这个结果就可以期待。

  我们看一下,两个计划。

  一个是公司经营计划,一个是部门实施计划。这是一个范本(见图),公司计划的范本。经营战略的重点课题提高产品竞争力,把战略、课题和部门责任连接起来,我们称之为职能授权。经营课题提高成本竞争力,重点课题要降低失败成本,要提高出酒率,我们要制定重点课题,我们要明确责任部门,哪个部门对这个课题负责。对于公司的经营计划、要落地的部门计划,部门计划的落地就是把课题手段和责任人连接起来,这称之为责任授权。前面降低失败成本是重点课题,重点课题到了我部门,降低失败成本,我具有做一些什么事情改善手段来降低失败成本。谁负责,叫责任授权,把中间过程控制住,每个月要报告,明确的课题每个月要报告,以图表数据说话。只要你学会了数据管理,采取了有效对策、结果,通常会向好的方向发展,因为中国管理者的水平不会太差,提高的空间很大。所以以图表数据说话,你手中的课题做的怎么样。

  这是一个课题,每六个月一个课题,不合格率下降40%,课题是谁、姓名、部门、课题性质。课题必须要严格按照工业化的思维、PDCA循环,让我们的干部养成不要光凭拍脑袋、凭经验判断的,你的经验用到课题里面去、你的经验用到PDCA循环里面去,我要让工人养成工业化思维的习惯。这里写的课题(见图),23个课题达到17个,课题将会给你带来巨大的效果。

  企业要获得持续盈利能力,要构建一个创新经营的架构,这是我们公司所总结出来的。首先,要革新员工意识、培养员工良好习惯,这个从6S开始,如果你企业做的6S没有达到这个效果,那是你没有做好。第二,建设学习环境,引导员工自主学习,一定要成长。很多企业抱怨素质差,抱怨员工不负责任,抱怨员工只跟你谈工资待遇。你根本不用抱怨,为什么?他是人就会谈这个问题。那只能一点,你给予他的价值不够,他认为自己付出了,自己加班加点就拿到两千块钱一个月,他认为这个不值,他才会抱怨。怎么办?除了你的工资之外,你要让他有成就感、要有尊重,这个是怎么出来的?不需要你出多少钱,你可以打造这样的氛围,让他去参与改善。中国人是很聪明的,多数中国人是小聪明,在我看来这个小聪明不是贬义词。如果小聪明没有用到、没有引导到正道上去,他会跟你作对、抱怨。相反,如果一个小聪明引导到工作中去,引导到改善、发现问题、解决问题去了,他会乐此不疲。这就是所谓的除了物质方面给予之外,还要在精神方面充分的给予,让他有成就感,让他觉得在这里工作值,不光是获得两千多块钱、三千多块钱,我自己还在成长,我发现问题的能力、解决问题的能力在提高,我还会尊重。这一种能力的提升,经营文化氛围的打造不容易模仿。什么容易模仿?给工人宿舍装空调容易模仿,给工人的菜多加一点肉容易模仿,这都不能构成你引导工人好好干活、留在你这里干活的一个核心竞争力,更多的是文化的竞争力。他一进来一看,好规范,强调很多改善案例,还有一些发表照片,这个月还能成长起来,不错,我愿意待在这里。这样的氛围要打造出来。

  三把利剑,自主管理机制,我的设备我自主,我的地盘我做主。你可以说中国的机制相对差一点,但是没有人愿意破坏自己的劳动成果,这是我的区域,这是我的设备,我做了很多改善、很多亮点,我要主动的去维护它,这是人的本性,所以要构造自主管理机制。

  员工提案机制,这个我不详细讲了。要给他一个平台让他有一个机会上台发表,哪怕是十分钟、五分钟都可以,然后在下面鼓掌,让他有这种感觉、成就感。

  课题改善机制,这是大课题,这是公司性质的从上到下,明确每半年确定一个课题,要实现你的经营目标,开源节流的目标。不能不按揭,光写承诺书没有用,天知道年底能不能实现,天知道。要实现暴露问题、明确课题,要去解决课题。最后,经营力,自上而下的传递。灰色部分(见图)我们称之为维持造物系统,维持几乎每个企业都有的。红色是提升系统,提升企业的经营管理水平,带来更多的利润,长久的带来利润。灰色部分是造物系统,红色是育人机制,造物先育人,所以这两者都很重要。中国很多企业,灰色系统很牛,但是红色的系统育人机制缺乏,以至于我们的工人没有成就感、没有尊严,你很难留住,尤其是对于90后,要让他有尊严、有成就感,让他觉得在这里能够成长起来,学会发现问题,学会解决问题,还有机会上台接受大家的掌声。